Em muitos programas de compliance, é comum ver uma ênfase quase exclusiva em estruturas formais: políticas, controles, fluxos, treinamentos. Esses elementos são importantes, claro. Mas há um fator mais determinante, e frequentemente ignorado, na formação de uma cultura sólida de integridade: a conduta da liderança.
Mais do que qualquer documento, a maneira como as lideranças atuam no cotidiano envia sinais claros sobre o que é ou não aceitável dentro da organização. Quando esses sinais são consistentes com os princípios declarados, há coerência. Quando não são, abrem-se espaços ambíguos que fragilizam a cultura por dentro.
Cultura organizacional não se instala por decreto. Ela se constrói, de forma gradual, a partir daquilo que se observa nos comportamentos de quem ocupa posições de influência. É nesse nível que a percepção coletiva sobre ética, responsabilidade e transparência se consolida — ou se esvazia.
Não é raro ver empresas com estruturas formais robustas enfrentando crises de reputação por comportamentos que foram tolerados, ignorados ou normalizados ao longo do tempo. Não se trata, nesses casos, de ausência de compliance técnico. Trata-se da ausência de um alinhamento genuíno entre o discurso institucional e as decisões práticas.
Tecnologia tem um papel cada vez mais relevante nesse cenário. A automação de processos regulatórios, o uso de inteligência artificial na leitura normativa e o monitoramento contínuo de riscos são avanços significativos. Mas nenhum desses recursos resolve, por si só, um desalinhamento cultural iniciado pela liderança.
No fim, aquilo que sustenta — ou fragiliza — um programa de compliance não é apenas o que está implementado, mas o que é legitimado por quem conduz a organização. É por isso que a cultura de compliance começa, necessariamente, no topo.
